欢迎来到扬州昌隆试验机械有限公司官网!

热线电话: 13801443399
您当前所在的位置:主页 > 新闻资讯 > 行业新闻 >

拉力试验机力高健康建筑有三大维度健康的空

  房地产经过20多年的高速发展,逐步进入“成熟期”,地产10强的稳定性日渐增强,而未来整个房企格局也越来越清晰:大房企继续强者恒强,但各自的增速在逐年下降,中小房企因为缺乏成长战略与竞争优势,大部分中小房企将逐步、逐年退出住宅地产主流舞台。

  · 其一、成熟期的周期会更长,短则8到10年,而且蛋糕会保持在10万亿量级,这就决定了即使在成熟期,行业蛋糕依旧很大。

  · 其二,即使房地产在成熟期,即使房地产20多年跑马圈地,但房企经营管理、产品力依旧粗放,而粗放,也意味着成长机会!

  在这一关键节点,地产总裁内参有幸走访一家总部位于深圳、力求做大做强、高质量发展的中小房企,他的名字叫“力高集团”!

  · 其一、未来地产越来越金融化,力高在2014年1月港交所上市,提前打通了资本通道。

  · 其二、已经有较好规模底子和布局,2019年全年销售额超过270亿,且目前已在优势都市圈粤港澳大湾区、长三角、环渤海、中西部等区域20余城市完成初步全国化布局。

  · 其三,对战略和经营管理高度重视,吸引了一大批标杆房企高管,职业经理人团队全面强化。

  基于此疑问,作为优秀中小房企成长之道的典型案例,地产总裁内参专程访谈了力高集团执行董事、力高地产控股集团总裁王卫锋。

  的确,力高内部战略在深思,在未来形势下力高保持一个什么样的增速,才是合理的 ?

  应该说,这个30%的速度,本身代表了力高对未来趋势和企业自身实力的一种综合权衡。

  其一,经济和市场环境支撑。我对未来几年经济不乐观,但也不过于悲观。中美之间不是一个简单的贸易摩擦,而是长期竞争问题,国家会更多鼓励实体经济,调整产业结构,但并不意味着完全利空地产,反而这种产业结构调整和拉升会给地产带来新的机遇。

  其二、行业的“定位”没变。房地产的定位和地位短时间不会变,全球范围内也是如此,即便在今天的美国,房地产仍然是支柱产业之一,美国房地产及相关附加产值占GDP的比重,并不亚于中国。

  其三、人口结构变化会产生新的市场机会。房地产中长期还是看人口,人口向,城市聚集、人均收入接近高收入国家、养老产业等,都会带来“新刚性需求”,来自咨询机构比较一致的判断认为未来几年行业总量会维持15万亿水平。

  所以,基于以上三点,力高未来保持30%左右的增长速度,是理性的,可谓既不激进,也非保守!尤其对目前300亿量级的力高而言,更是匹配。

  同时,王卫锋强调:“未来房企的增长空间,很难再寄托于增量市场,而更多体现为头部企业市场集中度的提升,或者说百强企业份额进一步提升。那么,在这种趋势下,企业竞争力就非常重要,未来几年,房企相对竞争优势和经营质量的高低,终决定了企业的增长速度。”

  事实上,在过去2015年到2018年,力高保持了难得的75%的高速增长。

  未来3年(2020到2022年)30%左右的增长,实质上是相对前三年更稳健的考量。

  但是因为基数更大了,所以未来3年一旦实现目标,那么力高将实现量级上的成长。

  但王卫锋提醒:“房地产未来几年会逐步回归到价值竞争,对力高这样规模量级的企业而言,经营质量才是战略,。所以力高未来三年的挑战,不仅是规模的增长,核心是经营质量、竞争优势和组织能力的提升,这些都是与力高业绩增长,是同步的,甚至是超前的。”

  对此,王卫锋总结了三点:,未来力高的增长是经营能力驱动而不是投资驱动;第二、盈利要跑过同类企业的平均水平;第三,做到有质量的高周转。

  力高坦言:能够实现30%左右的复合增长率是有挑战性的,更重要的是在高质量经营前提之下的增长就更有含金量。但在其他经营关键指标上,如何体现出高质量?

  其一、经营能力要跑赢“样板库同行”。力高内部有一个可比梯队和目标梯队的房企样板库。事实上,2018年力高集团净利润率达到19%,2019年上半年净利润率高达25%,大大超出对标房企17%的平均水平。

  其二、,提升可持续性指标。如产品品质、土储结构、开发效率、组织效能等。这几个指标关系到客户、市场、布局、团队等,是能否持续增长的关键考量指标。

  其三、负债率保持健康水平。2015年以来,力高净负债率一直控制在较低水平,近三年维持在50%左右,其中2019年上半年净负债率为51.4%,这种稳健安全的净负债率在未来3年发展中不能突破。

  做到至少以上三个维度的安全经营“紧箍咒”下的高增长,就是力高有质量的增长!

  即关键解决在什么区域城市布局拿地,做什么产品,以及团队如何做好高效运营和落地。

  整体而言,在城市布局拿地维度,力高过去3年没有盲目跟风进入三四线,而是坚守二线和强三线布局。

  同时在城市群中,采取了深耕长三角,补仓大湾区,发展环渤海,拓展中西部,城市的布局策略。

  同时在热点二线城市武汉、济南、合肥、南昌等,以及辐射性强三线泉州、烟台等,通过收并购、合作等灵活的拿地方式,有效破解了热点城市拿地难的问题。

  王卫锋提出:“未来城市化进程中,大约每5000万人口可以支撑一个超级,城市。”

  过去各省通常选择平衡省内各个城市发展,但随着各行业马太效应的逐渐显现,对于关键产业、资金、人才能资源的竞争日趋激烈。因此,出现了新的竞争局面,区域或省域竞争更多体现在于,城市之争,,城市通过虹吸效应形成竞争优势之后,又会对都市圈和辐射范围内的区域产生外溢效应和带动效应。

  其一,中国还处于快速发展阶段,人均GDP还不到1万美元,产业和生活配套等资源通常集中于省内,城市,大都市圈化是中国现阶段城市发展的必然趋势。其二,欧美国家由于人口密度和生活理念原因,城乡资源分布均匀,所以相对更分散一些。

  以日本和韩国为例,东京都市圈占日本GDP比例超过40%,人口也是高达3500万,接近日本总人口三分之一。未来中国城市化也将形成诸多都市圈以及20多个,城市,未来产业、资金、人才都会向这些都市圈、,城市聚合。资源人口的聚集就会给城市产生竞争力,比如服务业升级的机会、人口净流入带来的地产机会。

  截止目前,南昌、武汉等中西部区域占比达到34.4%,济南、烟台等环渤海区域占比达到29.8%,合肥、宁波等长三角区域占比达到27.4%,另外大湾区土储占比为5.7%。长三角、环渤海、中西部三大区域土储分布基本都接近三成,合计占比达到91%。

  未来,力高在这些都市圈和,城市的挑战,主要不再是市场机会的问题,而是在这些城市的竞争策略和竞争力打造的问题。

  ,解决城市布局“要不要进”的选择问题。力高会基于中国城市未来都市圈和20多个,城市的趋势判断,做战略型布局,而不是机会型拿地。第二,是解决城市布局的“能不能进”的能力问题。关键在于通过提升团队能力去把握城市机会。

  王卫锋坦言:“以力高目前阶段来讲,没有进行全面的全国布局,而是根据基于自身优势和市场机会,选择了几个适合的优势区域。围绕两大中国经济的都市圈,即长三角都市圈和粤港澳大湾区,以及其他,城市,能够支撑力高未来每年30%左右增长的目标。”

  王卫锋强调:在,城市和都市圈范围内,总量空间很大,每个企业市场份额都不大,所以,力高只要聚焦二线和强三线,机会是不缺的。

  ,从力高已有布局来看,华东区域已耕耘多年,未来策略就是继续深耕。而大湾区属于战略型机会,力高大本营又在深圳,未来要在大湾区进行“快速补课”。

  第二,当“新城市拓展”和“老城市深耕”出现矛盾后,力高肯定会优先选择深耕城市继续投资。王卫锋强调,目前力高已有深耕城市如果做不深,原则2020年不新拓,城市。

  未来新增,城市,大的趋势选择离不开力高对未来中国20多个,城市的选择逻辑,但这20多个城市的进入节奏和时机,力高还是根据实际情况去逐步落地。

  王卫锋坦言:“房地产竞争核心是人、钱、地,以前做地产是资金优先,有钱就能找到地,就能找到人,但2019年后是人排,团队就至关重要,要不然有了城市机会,也把握不住。”

  整体而言,深耕已有区域是力高2020年之后的主要导向,可以实现管理上的规模效应以及资源投入产出比,化。

  目前力高的策略是华东作深,华南加强,这两大区域相对优先。除此之外,继续加强武汉、西安、长沙、济南、天津等,城市投资。

  对于其他,城市,力高会具体研判,根据城市发展和企业目标,每年修订投资标准,除核心财务指标外,还要看客户品牌影响力、团队经营能力等。

  在力高看来:“未来投资方式要多元化,招拍挂拿地利润空间基本上透明,资金成本低的头部企业更有竞争优势。”

  对于力高确定华东作深、华南加强的两大优先级布局后,王卫锋强调:“未来华东考虑增加多元联动、华南进入城市更新,当然收并购、招拍挂力高也会继续坚持。但无论哪种方式,未来拿地竞争一定是全方位的,考验团队的资源能力,风控能力、资金实力、整合能力、产品能力,是综合的PK”。

  比如,力高围绕房地产的价值链,包括健康、商业、酒店、文旅等,组建了多元化产业投资集团,以符合华东区域房地产综合性产业导向。

  华南的城市更新政策走在全国前列,目前因为城市更新空间很大,对力高也是机会,力高在2019年已经新成立了城市更新,专注于大湾区城市更新机会。

  关于产品力,王卫锋强调:“房地产行业正在回归产品和服务的原点。政策强调“房住不炒”,就是要求房地产行业的竞争和发展回归到基本的产品和服务属性,市场即使在底部,好产品依旧可以快速去化。”

  2019年10月31日,《力高集团新东方的健康建筑白皮书》正式发布,提出力高未来将从新东方生活美学以及健康建筑两大关键维度,来构成力高新东方生活方式和力高未来的产品差异化竞争力。

  何为产品竞争力?对此,王卫锋构建过一个产品竞争力模型,将房地产产品力竞争分为四个阶段或是格局段位。

  · 第二阶段是关注室内平面功能。比如关注室内的平面尺度合理性、交通动线更合理性、空间利用效率、高实用率等。

  · 第三阶段是改善空间环境性能。指的是房子隔音降噪、保温隔热、室内新风等健康类室内环境指标。

  开发商卖房屋给客户,客户思考的是生活场景,新的居住地段配套、新的室内空间环境、新的社区邻里文化……这一切其实都是生活场景的变好和生活方式的升级。

  基于此,力高提出了新东方生活美学理念,通过对于东方生活美学的系统研究,以关系为核心,研究东方人居的底层逻辑关系,构建了家庭、邻里、组织、人文、自然五个方面的健康关系网络,让力高的客户真正体验到东方传统生活方式之美。

  力高的竞争牌是新东方生活方式,一则是力高要顺应时代趋势做产品,二则力高源于名城泉州,自身成长基因也想继承一些传统的优秀文化。两者结合,力高推出了“新东方生活美学”+“健康建筑”的产品定位。

  对于新东方,新中式,比如泰禾、绿城、世茂、金地等都在做,作为后来者,力高如何在新东方风口开辟一条独特的细分之路?又或者,力高在新东方有何不同?

  首先,力高的新东方,不仅是打造一个建筑形态、建筑立面等硬件层面的产品,而是通过产品、服务提供一种新东方的生活方式。

  力高从功能上提炼了现代的新东方生活7个关键词,涉及中国人人居的仪式、意境、自然、和谐、共生、身心等,把这些通过不同的空间场景嫁接落位到力高的社区产品中去。某种程度上,这是东方建筑、东方文化的“硬软件”融合。

  王卫锋强调:“新东方生活方式,不应该作为少数人的专享。力高新东方美学的底层逻辑是生活方式,而不仅是建筑形态。”

  · 比如新东方的核心之一是“意境”,一个窗户瞭望出去,窗外就是“一副风景”。

  · 比如客户进入小区时都能感受到回家的亲切感与仪式感、城市与社区的场景切换感,无论高层或低密度住宅。

  某种程度上,力高研究的不仅是建筑学,而更像是社会学,研究家庭和邻里社会关系。

  对生活方式的洞察和场景设计,是力高未来产品的出发点。举个例子,对于厨房空间设计,

  常规构想是如何方便烹饪,但事实上今天城市家庭非常缺乏家庭集中的交流空间,而餐厨正在逐渐扮演这个功能,因此开敞式、一体化的餐厨设计将成为标配。

  人的时间80%是在建筑里面过的,未来健康不是改善需求,而是当下都市人的“刚需”!

  王卫锋坦言:“现在的住宅缺少健康建筑理念,比如交通噪音、楼上楼下噪音等声环境问题比较突出,而对比日本,楼上是否住人楼下是感知不到的,核心因为隔音技术的广泛应用,但中国楼盘很少采用。究其原因,并非成本问题,而是健康理念还没到位,或者足够重视。”

  力高认为健康住宅不仅是绿色建筑,力高健康建筑有三大维度:“健康的空间环境、健康的设施配套、健康的社区运营。”

  只有这三个维度全部用“健康”理念贯穿、落地、日复,的运维,才是真正的健康住宅。

  而且在实际落地中,力高健康三大维度还只是一级目录,核心在各个目录下还有36项技术、100多个健康生活场景、500多个健康细节。不同城市不同项目依据客户需求和必要性做选择题、做适配设计就好。

  未来房企在规模、品牌、资金等维度竞争激烈,但在产品和服务维度却可以构建自己独特的竞争力。力高如何打造新东方健康建筑的竞争优势?

  对此,王卫锋坦言:“仅有好的产品理念和产品力文化是不够的,对于一个企业而言,无论新东方生活方式,还是健康建筑,这些都需要高度专业化、系统化,力高选择与深圳大学战略合作,以此加快推进新东方健康住宅又快又好的研发落地。”

  也就是在2019年,力高集团与深圳大学联合成立了“建筑研究,”,这个研究,目前的主要课题之一就是研究新东方,研究的范围不仅是研究新东方建筑美学,而是研究新东方的“生活方式”,力高要联合一个专业学术机构,一起探讨中国人居的理想状态。

  城市布局匹配发展趋势和力高未来3年战略,产品打造独特有竞争的新东方健康建筑,接下来是如何实现有竞争力的运营,去支撑力高三年战略有效落地?

  其次,为何叫战略运营,核心是让运营有的放矢,即力高要将三年战略目标分解为各个,、城市的经营动作。相对传统的运营部,力高战略运营更有战略导向。

  未来不确定的变化时代,房企的市场反应速度、决策速度、决策质量将非常关键。

  王卫锋表示:“通常决策机制都是层层上报,周期比较长,但又是关键路径,如何突破优化?核心就在于力高会成立跨部门的协同小组,类似一个个工作坊的灵活组织,高层参与决策全过程,这样整体决策速度,决策质量会更高。我也会参与到产品研发设计的全过程中去,以此支撑力高快速提升产品竞争力。”

  同样在后端,尤其是销售环节,力高要提升对市场的反应速度,目前全国楼市一城一策,一项一策,市场瞬息万变,每周都在变化,同行友商也在变化,所以打造快速市场反应机制就成为市场竞争的一个关键环节。

  对此,力高会把以前的串行的传统流程重新打乱,变成跨部门的工作协同方式,重新拉通业务链条,在关键问题上进行快速决策,终实现从外部市场到内部高效反应的决策机制。

  未来业务链条、业务流程和管控点需要重构优化,尤其是快速决策点要跳出传统的决策流程。

  传统的流程与决策是各部门间工作包串联交接,经常会错过决策点,浪费时间。力高组织机构现状是两级架构,整体扁平,2020年力高将从客户与业务角度进行优化。

  王卫锋举例,华为内部强调两支核心流程,一个是以客户为核心的流程,一个是以供应商为核心的流程。

  力高在内部要求基于战略和经营需要倒逼管理变革优化,终实现在不同阶段、不同市场环境下支撑战略与经营目标,而不是先设置一个管理架构,然后再去指导业务。力高根据年度目标和经营要求,每年优化总部与城市的管理边界。

  目前力高总部更多基于统筹经营、体系建设和风险控制,而城市更多作为一个经营实体,责权利对等,形成管理闭环,把城市自主经营能力快速建立起来。

  其一,是对战略机会的把握和对发展战略的定义。核心是有竞争力的运营,更多的体现是在组织能力,通俗的说,力高确定了未来发展方向,核心就是要把战略固化为组织的共识和关键行动。

  其二,未来培养自己的关键能力。关键能力是抓大放小、抓住发展的主要矛盾,未来力高核心会抓三大关键能力,即力高的产品竞争力、投资竞争力和运营竞争力,而且三大关键能力是必须层层细化,要具体沉淀出来,有运营抓手。

  其三,商业模式的大协同。如何完成地产与多元化的战略协同?如何实现总部与城市的协同?……协同好、协同效率高,就能让力高产生更高的效能,内部效率更高,内部消耗更少,这样就能实现对外更强的整体竞争力。比如力高物业如何对销售产生支撑,力高商业如何对地产开发支撑?

  未来3年,力高战略目标的理性,经营质量的导向、城市布局的从容和底气、差异化的新东方健康专注,有竞争力的运营……力高形成了前瞻战略与运营落地的“大闭环”。

上一篇:拉力试验机幸福时光滨河壹品本是象湖新城个 下一篇:答变压器能够改变电金属拉力试验机压的条件